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成功的呼叫中心必练的六招

2009/06/11

每一个成功的呼叫中心都需要修炼以下六招:

第一招:机制保障

呼叫中心建设并不是如购买电脑一样简单的事情,而是比较繁杂的持续的系统建设过程。人员的稳定对呼叫中心意义重大,有的企业却只有一个网络管理员。但这些IT部门的领导者主要是负责信息系统的正常运行和维护,建立和实施企业内信息系统使用的指南和规程,向企业中的各部门提供信息技术服务,开展对于新项目的学习、研究和开发等技术性工作。而CIO的管理范围更宽,责任更重大。CIO不仅要对计算机资源的运用、计算机中心的正常运行负责,更要参与企业的核心管理层的决策,决定企业的信息战略,保证信息战略与企业战略相配合,并对企业呼叫中心的发展做出长远规划。因此,CIO必须对企业的发展战略和发展目标有清楚的理解,同时懂得信息技术在企业中的作用,这样才能做好企业信息战略的设计工作。

第二招:诊断咨询

在呼叫中心建设过程中,企业自身要全面了解呼叫中心知识很困难,需要较高的成本。咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案,使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统,提高自身的管理水平和竞争能力。企业在推进呼叫中心项目时向外部“借脑”,这是一个十分可喜的现象。这说明企业认识到呼叫中心是一项知识性强、牵涉面广的复杂工作,仅仅投入资金和资源是不够的,聘请专家从一开始就对呼叫中心过程提出重要的建议和帮助,这是少走弯路的一个好方法。但是,某些企业领导觉得自己对于呼叫中心是外行,而将呼叫中心规划完全委托给外部专家,自己只想按照专家意见来实行,这实际上也不是一种明智之举。 企业应当和外部诊断咨询顾问一起来做呼叫中心规划,企业一把手要尽可能地过问这项工作,积极参与其中,企业CIO应当主导这项工作。同时,企业高层领导还要有以下的认识:不要把所有的呼叫中心规划工作都交给外部顾问,而是和外部顾问一起讨论一个工作方案,让企业自己的员工也参加到该项目之中。让企业自己的员工在与外部顾问一起工作的目的不仅仅是让他们学习到有关呼叫中心的相关知识、技能等,而是因为今后要有一个推进呼叫中心的核心团队,因此要从相关部门中选择那些以后将成为核心人员的成员参加呼叫中心项目规划。

第三招:甄选合作伙伴

博弈论很清晰的说明企业与IT厂商在呼叫中心方面所掌握的知识是不对称的,而双方又要在建立合约的基础上进行合作。通常在一份信息系统项目合同中,应该对呼叫中心的目标、系统实施的日程计划、甲乙双方在实施过程中的权利与义务、项目实施中的具体任务分配,以及实施后的系统支持维护、人员培训等事项做出清晰的规定。例如,项目做到什么状态算是完成了?这要在项目实施目标中明确规定。在项目实施过程中,项目小组是怎样组成的?开发商要向企业提供哪些报告和资料?企业对开发商的调研要提供哪些支持?双方对于对方的商业秘密有哪些保密义务?这些都需要在“权利与义务”中予以详细规定。呼叫中心合同虽然在起草时非常费力,但是一旦双方达成了共识,就为今后的工作打下了良好的基础,双方的合作就有所依据,推诿扯皮的事情就会少了很多。

第四招:项目管理

在呼叫中心项目管理中应当以人为本,而不能用想象的计划来硬套实际。呼叫中心中的项目管理并不是“刚性”地照计划行事,而是带有“知识转移”特点的过程。呼叫中心项目的实质是“知识转移”,而建造项目过程的实质是“资源消耗”。呼叫中心项目中,对资源消耗多少、何时消耗、如何配置的不当约定,既会影响项目成本,也会影响项目进度和质量,日后也会影响到使用效果。呼叫中心项目的“质量”,则必须与运营结合起来,才能得出有价值的结论。呼叫中心的价值,不能仅仅通过“建设”来体现,而必须通过应用来衡量。

第五招:数据整理与挖掘

基础数据是企业宝贵的财富,IT软硬件是可以买的,但数据是买不来的。数据挖掘是从海量数据中提取隐含在其中的有用信息和知识的过程,可以帮助企业对数据进行微观、宏观的统计、分析、综合和推理,从而利用已有数据预测未来,帮助企业赢得竞争优势。要实现数据挖掘主要有以下4个步骤。首先,要踏踏实实做好基础数据库的建设;其次,企业要有比较明确的挖掘目标,盲目的数据挖掘是很难成功的;再次,数据挖掘必须由来自不同领域的人员共同参与,包括行业专家、数据管理人员、数据分析人员、数据挖掘专家等;较后,构建数据挖掘系统。挖掘结果是供决策层决策使用的,因此必须得到较高决策管理层的支持、认可和参与。

第六招:知识管理

培训是企业呼叫中心成功实施的必要步骤,而厂商的演示会、报告会和呼叫中心研讨会,以及到已实施信息系统的企业去观摩等都是呼叫中心知识转移的表现形式。从广义而言,如果把培训的高度上升到建立学习型组织和知识管理层次,除了可以推进企业呼叫中心进程外,往往还对企业的管理和创新也有事半功倍之效。




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