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呼叫中心盈利新模式

2009/05/18

 ??呼叫中心经理多年来一直都在用面向效率的关键绩效指标(KPI)来衡量呼叫中心的成败,比如平均呼叫处理时间、每次呼叫的成本等。今年5月,知名研究机构Aberdeen Group发布了一份调研报告,该报告分析了100家同类最佳呼叫中心从成本中心向利润中心成功转型的过程。

  Aberdeen发现,大部分同类最佳公司都喜欢扮演值得客户信赖的伙伴的角色,并将客户服务体验作为一种差异化竞争手段,这一战略使他们受益颇多。有81%的公司提高并锁定了品牌知名度,有78%的公司提高了客户保持率,有76%的公司提高了客户平均采购额,有68%的公司提高了客户满意度。同时,这些公司对坐席员也采取了积极的奖励制度,平衡了客户问题与向客户推销的问题。综合来看,同类最佳公司基本都有以下两大共同点:一是将呼叫中心目标及关键绩效指标(KPI)与企业营收目标相结合,为呼叫中心坐席提供全面的销售培训。此外,同类最佳公司还采用了一系列的流程、技术与绩效杠杆来提升转型的成效。从流程角度,有48%的公司实现了呼叫中心坐席24小时不间断地服务;从管理角度,有57%的坐席被赋予了决策权,可以自行判断应在何时进行销售;从技术角度,有62%的公司使用了与他们的CRM系统相集成的分析系统,另有57%的公司使用了知识管理工具,33%的公司使用了网络学习工具;从绩效角度,所有的公司都测量了纵向与横向销售绩效,另有82%的公司测量了客户满意度。

  同类最佳与其它公司的另一大区别是,它们让坐席员有了一定的权利,鼓励坐席员自己去决定应该何时向客户进行纵向与横向销售。如果一名坐席员意识到他有一个销售机会,但他却没有权利去销售,那么他很可能就流失了这个机会。相反,如果再将电话转接给相关的坐席员,那就会增加客户的等待时间,也会降低销售成功的几率。

  技术在这一过程中起到了重要的支持作用,一套良好的知识管理系统能为坐席提供以下的能力:通过脚本来指导坐席完成销售流程;通过查询系统来快速准确地帮坐席解决客户的问题并协助他完成纵向与横向销售的信息;一套集中数据的知识库能对客户做出标准迅速的回应。

  有一点很有意思,只有不到25%的同类最佳公司实施了统一通讯战略来集成即时通讯工具、wiki和其它协同技术。通过个体与整体的目标联合,全面培训坐席员的销售技能,采取合适的流程、技术与KPI都能有效生成利润。平均来看,同类最佳公司的盈利能力要比行业的平均值高28%。





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