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呼叫中心向利润中心转型

2008/11/3

  呼叫中心从成本中心转型成利润中心后,拥有了更好的品牌知名度,更高的客户保持率及客户满意度。多年来,呼叫中心经理一直都在使用约定俗成、面向效率的绩效指标(KPI)来衡量呼叫中心的成败,比如平均呼叫处理时间、每次呼叫的成本等。今年5月,知名研究机构Aberdeen Group发布了一份调研报告,该报告以100家同类最佳呼叫中心为样本,分析了它们成功地从成本中心向利润中心转型的过程。
Aberdeen在研究中发现,大部分同类最佳公司都选择了扮演值得客户信赖的伙伴的角色,并将客户服务体验作为一种差异化竞争手段,这一战略也给了它们丰厚的回报:有81%的公司提高并锁定了品牌知名度,有78%的公司提高了客户保持率,有76%的公司提高了客户平均采购额,有68%的公司提高了客户满意度。同时,这些公司对坐席人员也采取了积极的奖励制度,在解决客户问题与向客户推销之间取得了平衡。根据同类最佳公司的经验,呼叫中心应当充分发挥现有的战略力量,而不是摒弃自己的成功经验。综合来看,同类最佳公司基本都做到了以下两点:
  将呼叫中心目标及关键绩效指标(KPI)与企业营收目标相结合。
  对呼叫中心坐席进行全面的销售培训。
  此外,调查还显示,同类最佳公司还采用了一系列的流程、技术与绩效杠杆来提升转型的成效:
  从流程角度,有48%的公司实现了呼叫中心坐席24小时不间断的服务。
  从技术角度,有62%的公司使用了与他们的crm系统相集成的分析系统,另有57%的公司使用了知识管理工具,33%的公司使用了网络学习(e-learning)工具。
  从管理角度,有57%的坐席被赋予了决策权,可以自行判断应在何时进行销售。
  从绩效角度,所有的公司都测量了纵向与横向销售绩效,另有82%的公司测量了客户满意度。
  同类最佳与其它公司的另一大区别就是赋予了客服代表一定的权利,这些公司鼓励坐席自行决定何时应当向客户进行纵向与横向销售。如果一名坐席意识到有一个销售机会,但他却没有这项权利,那么这一机会很可能就此流失。有趣的是,只有不到25%的同类最佳公司实施了统一通讯战略来集成即时通讯工具、wiki和其它协同技术。
  通过个体与整体的目标联合,全面培训坐席人员的销售技能,采取合适的流程、技术与KPI,就能有效地生成利润。平均来看,同类最佳公司的盈利能力要比行业平均盈利能力多28%。




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